Als partner van AuditPeople voer ik nog enkele dagen per week Interim opdrachten uit. Dit doe ik vooral omdat ik er plezier in heb, maar ook omdat we als partners van AuditPeople op de hoogte willen blijven van alle relevante ontwikkelingen in het vakgebied, om zo doorlopend een goede gesprekspartner te zijn voor onze klanten. De variëteit in opdrachten is groot, maar over het algemeen betreft het het op interimbasis uitvoeren van een Hoofd Internal Auditfunctie bij een kleine Internal Auditafdeling. Over het leveren van toegevoegde waarde als interim professional in deze rol wil ik het graag hebben.

Vaak word je ingehuurd als ‘tussenpaus’ na het vertrek van het Hoofd Audit en voor de komst van het nieuwe hoofd van de afdeling. Met de krapte in de huidige markt zit daar gauw 3 á 4 maanden tussen. Als ‘tussenpaus’ wordt vaak verwacht dat je vooral op de winkel past en niet per se (grote) wijzigingen doorvoert. Als bureau actief in internal audit, maar ongetwijfeld ook als zelfstandig interim professional, is het toch de ambitie om in een dergelijke rol voor de organisatie iets meer te betekenen dan enkel op de winkel te passen.

Steeds meer ondernemingen starten met internal audit en de kans is daarom best groot dat de Internal Auditafdeling waar jij terecht komt, een vrij nieuwe afdeling is en deze pas enkele jaren bestaat. In een korte bestaansperiode is het vaak niet altijd mogelijk gebleken om een vakvolwassen Internal Auditafdeling neer te zetten. Juist hier kun je als ervaren interim audit professional veel waarde toevoegen door de afdeling op het juiste spoor te zetten naar die vakvolwassenheid. En dit zonder je opvolger te confronteren met gemaakte keuzes die hij/ zij liever anders had gezien.

Door de volgende stappen goed te doorlopen, is het mijn ervaring dat je meer kan betekenen voor de Internal Auditafdeling en daarmee voor de organisatie:

  1. Loop door het proces van het uitvoeren van een audit

Neem één of twee recent uitgevoerde reguliere audits en doorloop het hele auditproces hiervoor. Als er een auditmanual is, neem je deze uiteraard ook door op dit onderdeel. Maar net zoals bij een regulier auditobject het geval is, is er vaak verschil tussen opzet en bestaan.

Begin met de basics: hoe is de auditplanning tot stand gekomen? Zijn alle stappen van het auditproces doorlopen? Hoe is het normenkader tot stand gekomen? Sluit het rapport aan op de evidence? Zijn er obligate adviezen of zijn er adviezen op maat op basis van de onderliggende oorzaak? Is het rapport leesbaar (weet ik als management wat ik er mee moet)? Is er een (logisch) ratingmodel? Worden auditissues vastgelegd en opgevolgd? Hoe zijn de samenvattende rapportages naar het Audit & Risk Committee (ARC) en zo verder.

Dit geeft al vrij snel een beeld van de kwaliteit van het primaire proces van de auditafdeling.

  1. Ga praten

Een belangrijke graadmeter is uiteraard ook hoe de auditees, de directie maar ook het ARC tegen de afdeling aan kijkt. Wat vinden zij van de producten van Internal Audit en wat verwachten zij eigenlijk van Internal Audit? Worden de producten van Internal Audit ook daadwerkelijk besproken en de adviezen opgevolgd? Opvolging van audit issues is ook een graadmeter voor de kwaliteit.

Het is belangrijk om eerst het auditproces en de bijbehorende producten te beoordelen en dan pas te gaan praten met betrokkenen. Hierdoor kun je de opmerkingen van de auditees en ARC ook beter plaatsen.

  1. Check de standards en het ambition model

In de standards staan buiten de richtlijnen voor het auditproces (2200-2600) ook meer randvoorwaardelijke richtlijnen zoals het charter, quality and assurance program, overleg met de externe accountant en zo verder.  Door deze na te lopen is vrij snel te bepalen welke stappen er op dat vlak nog moeten worden gezet. Ook het ambition model van het IIA kan hierbij ondersteunen. Hiermee kun je kijken waar de afdeling nu staat en waar de afdeling naar toe moet c.q. wil.

  1. Prioriteer

Na deze stappen kun je een overzicht samenstellen met punten die nog moeten worden verbeterd en deze categoriseren naar onderwerp: auditproces, charter, rapportage en zo verder. Deze punten kun je vervolgens prioriteren en ook bepalen welke punten je in je opdracht kunt oppakken (zoals afgestemd met opdrachtgever) en welke punten je beter kunt overlaten aan je opvolger.

In dit traject dien je uiteraard ook aandacht te geven aan de meer zachte kant van je opdracht. Mijn advies is om aan de volgende punten in je manier van aanpak aandacht te schenken:

  • Oordeel niet. Als het niet is wat je vindt dat het zou moeten zijn, ventileer je mening dan op een respectvolle positieve wijze. Je weet niet hoe het zo gekomen is en dat is eigenlijk in jouw rol ook niet relevant.
  • Wees transparant: communiceer met je opdrachtgever dat je graag toegevoegde waarde levert en dat kan leiden tot wijzigingen in de huidige gang van zaken. Stem dit uiteraard ook af met je team. Over het algemeen wordt het positief ontvangen als je open bent over je ambitie.
  • Manage de verwachtingen: als er na je analyse veel te doen blijkt, krijg je dat nooit in 3 maanden allemaal voor elkaar. Dat in een zo korte tijd de afdeling klaar zou zijn voor de kwaliteitstoets van het IIA, is dan niet reëel. Zoals mijn eerste auditmanager ooit tegen mij zei; je kan niet in één keer van de kelder naar de zolder.
  • Wees positief: het kan nooit allemaal kommer en kwel zijn. Benoem ook de goede punten.
  • Neem geen majeure beslissingen, tenzij dit past in de opdrachtomschrijving uiteraard. Denk hierbij aan het aannemen van personeel. Jij gaat uiteindelijk niet met deze nieuwe medewerker werken. Een klik met jou is niet relevant, wel met je opvolger.

Op deze wijze kun je de afdeling en de organisatie verder helpen om meer toegevoegde waarde te leveren en heb je meer geleverd dan alleen op de winkel passen, wat jou zelf ook meer voldoening geeft.

Marc van Heese is partner bij AuditPeople. Verder praten: 06-52073162 of Marc.van.heese@auditpeople.nl